Banyak Konsep yang dapat digunakan dalam menilai KPI (Key Performance Indikator),baik untuk menilai KPI Individu maupun Department/bagian. Salah satunya adalah Konsep Balance Score Card (BSC)
Pada postingan lainya, saya pernah memposting dengan Judul :"Dept.PPIC sebagai Jantungnya Industry Manufaktur"Apakah ukuran keberhasilan PPIC
? Jika perusahaan anda menerapkan Performance Appraissal System,
seperti MBO, Balance Scorecard, Departementally KPI, atau model- model
yang lain. Key Performance Indicator yang paling umum yaitu Delivery
Performance atau saya lebih suka menyebutnya dengan D-Ratio dan Lead
Time (LT).
Sebagai ilustrasi saya ambil contoh
strategic mapping dalam Balance Score Card ( BSC ). Secara garis besar
saya akan memberikan ilustrasi singkat mengenai makhluk yang satu ini.
Untuk lebih detailnya anda bisa temukan di toko buku terdekat.
Balance Score Card
Ide tentang BSC pertama kali
dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P.Norton di
Harvard Bussiness Review tahun 1992 dalam artikel yang berjudul “ Balanced Scorecard-Measure that Drive Performance”
. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan
tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Norton dan Kaplan dalam
artikel keduanya yang berjudul “ Putting the Balanced Scorecard to work” (
Sept-oct 1993 ) menunjukkan bagaimana perusahaan menggunakan BSC.
Pengukuran yang efektif merupakan bagian yang integral dari proses
manajemen
Balanced Score Card merupakan suatu
sistem managemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat,
dan komprehensif dapat memberikan pemahaman pada manajer tentang performance bisnis.
Pengukuran kinerja memandang unit
bisnis dalam 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan menjadi tolok ukur
utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional, dapa tiga perspektif
lainnya sebagai driver (lead indicators).BSC dianalogikan sebagai “dashboard mobil” atau “cockpit pesawat”, untuk menggambarkan seorang pengemudi atau pilot perlu data real time yang akurat, dan relevan dengan tujuan.
Balance Score Card diterjemahkan
kedalam KPI ( Key Performance Indicator ) mulai dari level Corporate
hingga turun sampai level Departemen. Saya yakin, jika disupport dengan Management by Objective (MBO) dan diintegrasikan dengan sistem Rewards. Hasilnya akan luar biasa.
PPIC dalam BALANCE SCORECARD
Kembali ke topik, bagaimana mengukur
keberhasilan fungsi PPIC. Saya lebih tertarik melihatnya melalui
Balance Scorecard atau KPI (Departemental). Dengan tools ini aspek
strategis dan posisi keterkaitan ( cause & effect ) bisa dengan
mudah dilihat dan dipahami.
 |
| General Strategic Mapping Operation KPI / Balance Scorecard |
Strategic Mapping diatas merupakan
dasar dalam design KPI Departemental. Mapping diatas bukanlah sesuatu
yang baku, setiap perusahaan memiliki Strategic Mapping Departemental
yang mengikuti level Corporate. Namun secara umum, kurang lebih sebaran
Strategi Mapping diatas sudah cukup memberikan gambaran.
Penjelasannya sbb :
1. Kolom paling kiri menunjukkan 4 perspective dan baris paling atas
menunjukkan ekpectasi internal customer dari PPIC ( dari marketing )
yang merupakan impack dari fungsi produksi, Engineering, Logistic, dan
QA. Gambaran ini sifatnya sangat umum, tidak ada yang baku mengenai Key
Performance Indicator karena penentuannya diturunkan dari Strategic
Mapping Corporate (MP). MP Corporate sangat dipengaruhi oleh Visi dan
misi perusahaan.
2. Dari sisi PPIC, customer bagian ini adalah marketing. Marketing
mengharapkan Delivery performance (D-Ratio) maksimal dan Lead Time
Process ( LT ) minimal. Jika dua aspek ini terpenuhi, akan memberikan
impack pada finance perspective, yaitu sales volume. Sales Performance
hanya satu level dibawah Revenue.
3. D-Ratio dan LT merupakan impack dari Planning Accuracy dan Production Volume yang berada dalam wilayah Produksi.
4. Planning Accuracy merupakan impack dari 3 fungsi yang berbeda yaitu
Engineering yang memberikan kontribusi pada Machine performance,
Logistic dengan Delivery Material dan Inventory level, dan QA dengan
Product Quality Performance.
5. Action Strategis yang bisa dilakukan oleh PPIC yaitu Material
Forecast. Terlihat didalam tabel, aktivitas internal ini tidak
memberikan impack langsung pada Goal yang menjadi ekspectasi (D-Ratio,
LT), melainkan memberikan impack pada Logistic performance.
Apakah artinya ? Fungsi PPIC memiliki Goal utama D-Ratio dan LT
performance. Tapi apa yang anda lakukan dari perspective internal
bussiness process yang dapat memberikan impack langsung ? Dari sisi
strategis Nothing … Tidak ada Bro. Yang banyak PPIC lakukan sebatas KPI
individual yang cenderung ke Jobdes atau Reporting. Seperti aktivitas
data entry, data support, dan penyusunan MPS. Silahkan untuk
diperdebatkan, penyusunan MPS bukanlah aktivitas strategis, karena
merupakan aktivitas rutin dan memiliki SOP yang jelas.
Inilah letak permasalahannya, PPIC dituntut oleh Marketing untuk
memberikan Delivery performance dan Lead Time process se-optimal
mungkin. Tapi untuk mencapainya, anda sangat tergantung oleh kinerja
bagian lain. Karena alasan ini, beberapa perusahaan meletakkan PPIC
dibawah Struktur Produksi, atau bersama dengan Produksi dan Engineering
dibawah payung Operational, atau beberapa variasi model lain. Akan
tetapi, apapun situasi dan alasannya, saya tidak mendukung PPIC berada
dibawah struktur produksi.
Pertanyaannya, Bagaimana menjalankan fungsi PPIC dengan Success ?
Menjalankan fungsi PPIC dengan Success
Melihat peranan PPIC dalam tabel BSC diatas . Jika tidak memiliki
strategi yang tepat, saya jamin, PPIC tidak akan memiliki bargaining
yang kuat terhadap fungsi lainnya. Atau dengan bahasa yang lebih mudah,
Anda diperlukan saat arrange order, Penyusunan MPS, menyusun MRP,
melayani permintaan Re-make & Re-Schedulling, dan aktivitas (
administratif ) terkait dengan Feeding Material/suplay dari Material
Warehouse ke production. Setelah itu, kontribusi anda tidak terlihat
lagi.
Apakah situasi ini normal? Jawaban saya “ TIDAK”. Situasi ini terjadi
jika PPIC tidak memiliki perspective dan strategi yang tidak tepat.
Berikut Tips agar PPIC memiliki bargainning yang kuat. Sehingga
memiliki power dalam melakukan follow up dan tekanan pada bagian lain
yang terkait dengan Goal Departemen.
1. Memahami seluruh prosedure operasional terkait dengan produksi,
inventory, logistic, marketing. Tidak hanya tekstual, tetapi kondisi
actual wajib untuk dipahami. Knowledge ini akan sangat berguna dalam
menganalisa permasalahan yang melibatkan beberapa bagian. Pemahaman
mutlak akan prosedure menjamin rasa hormat personel dari bagian lain.
2. Memahami proses produksi dengan aktual & detail. Jika anda
berfikir, bisa memahaminya dengan hanya mempelajari flowchart, Instruksi
kerja, SOP, dll. Ini masih sangat kurang, Pemahaman anda sebagai orang
PPIC harus sama baiknya dengan skill & knowledge Supervisor dan
Manager Produksi bahkan lebih baik, jika PPIC berperan sebagai 'Rule Maker' .
3. Positioning yang jelas dan tepat. PPIC bukanlah perpanjangan tangan
Produksi dan Marketing. Untuk itu dengan dilandasi dua poin diatas, PPIC
harus berada di posisi yang proporsional, dengan fokus pada target
utama, yaitu ketepatan Delivery dan Stabilitas Capasitas Produksi.
Penutup
Jika anda sebagai bagian dari fungsi PPIC memiliki persepsi hanya
menjalankan tugas “administratif”, tolong segera di improve. Jika ada
option lain untuk melaukan perbaikan dan anda anggap baik untuk
kepentingan perusahaan, let’s do it. Lebih jauh saya ingin menyatakan,
mari rasakan spirit bagian produksi. Terlibatlah didalam, jika
diperlukan berikan waktu khusus untuk belajar dan ikut serta didalamnya.
Good PPIC People come from the best Production People
Good Luck & Wish U The Best
Tidak ada komentar:
Posting Komentar